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[경영전략]

이른바‘3요’라는 말이 있다.리더가 팀원에게 업무 지시를 했을 때 “이걸요?”,템파베이 뉴욕메츠“제가요?”,템파베이 뉴욕메츠“왜요?”라고 되묻는‘요즘 세대’젊은 직원들의 반응을 일컫는 말이다.

이들이 이렇게 행동하는 이유가 무엇일까.일을 하기 싫어서일까.그럴 수도 있다‘조직 구성원’으로서의 책임감이 부족해서일 수도 있다.또는 남보다 나를 더 생각하다 보면 그럴지도 모른다.그런데 조금만 더 직원의 입장에서 생각해보면‘솔직해서’라는 답도 떠오른다.

지금 리더의 역할을 하는 사람들도 주니어 때 이런 생각을 가졌다‘왜’해야 하는지도 모르겠고‘나의 업무 범위’가 아닌 것 같은데 시키는 일이 왜 없었을까.다만 그땐 묻지 못했다.시키면 시키는 대로 해야 하는 분위기였으니까.그런데 요즘 직원들은 솔직하게 묻는다.

이 생각에 동의한다면 고민의 방향이 바뀌어야 한다‘대체 요즘 직원들은 왜 이러는 거야’라고 푸념할 게 아닌,이런 직원의 질문에 리더는‘뭐라고 답을 해야 할까’를 생각해야 한다‘원래 회사에선 시키는 일을 하는 겁니다’라고 설명하면 안 먹힌다.이유가 필요하다‘3요’에 대한 세 가지 답변을 함께 찾아보자.

명확한 업무 내용 밝히기

구성원이‘이걸요’라고 묻는 이유는 그 일이 무엇인지 몰라서다.리더는 그 업무가 어떤 고민에서 시작이 됐는지,템파베이 뉴욕메츠조직에서 기대하는 결과가 어느 정도인지 등 사전 협의를 통해 알고 있을 때가 많다.

하지만 직원의 시야는 다르다.아무 사전 정보도 없는 상태에서 갑자기 예상치 못한 일이 떨어진다고 느낄 때가 많다.그러다 보니‘이 일을 왜 내가 해야 하나’라는 생각이 든다.

구성원의 반발심을 줄이기 위해 필요한 것은 리더의 구체적인 설명이다.두 가지만 기억하자.하나는 그 일이 시작된 배경을 알려주는 것이다.예를 들어‘새로운 마케팅 방식에 대한 아이디어 제안 업무’가 있다고 가정해 보자.리더는 최근 회사에 신규 고객 유입이 줄고 있는 상황 때문에 이 일이 필요하다고 생각한다.

그런데 직원에겐 그 정보가 없다면?오히려‘지금도 고객 대응하느라 너무 바쁘다’는 생각을 하고 있다면?리더가 괜한 일을 벌인다고 생각해서‘이걸요’라는 질문을 할지 모른다.배경을 알려줘야 그 일의 필요성을 납득할 수 있다.

다른 하나는 그 일에 대해 기대하는 아웃풋 수준 밝히기다.리더가 시킨 일에 대해 직원들은 생각보다 더 큰 부담을 갖는다.리더는 간단한 시장 조사 자료 정도만 있어도 충분했는데 구성원은 몇 페이지짜리 보고서를 만들어야 하지 않을까 걱정하며 끙끙거릴 수도 있다는 뜻이다‘가뜩이나 바쁜데 어려운 일 또 시킨다’는 불만을 줄이려면 리더가 원하는 수준이 어느 정도인지 명확히 알려주자.

당신이 해야 하는 이유,템파베이 뉴욕메츠적합성 알리기

리더가 업무에 대해 명확하게 설명을 해줘도 구성원의 머릿속엔 여전히 의문이 남는다.그걸 왜 하필‘내가 해야 하지’라는 질문이다.이를 해결하려면 리더는 그 업무와 구성원과의 연결성을 짚어 줘야 한다.

이때 세 가지를 고려해 볼 수 있다.하나는 그 구성원 개인과의 연결이다.과거 해당 업무 분야를 수행한 경험이 있거나 평소에 관심을 보였던 일이라면 이를 근거로 제시할 수 있다.앞서 예로 든‘새로운 마케팅 방식 제안’이라면 “평소에 회의 때 아이디어 제안을 많이 해줘서 이번 프로젝트에 적합하다고 생각했다”고 밝히는 식이다.이를 잘하려면 평소 구성원에 대한 관심이 필수적이다.

둘째는 업무량을 근거로 한 설명이다.직장인은 모두‘유한한 시간 자원’안에서 성과를 만들어내야 한다.그리고 리더는 우리 부서의 직원들이 적정한 업무량을 할 수 있도록 관리해야 한다.이를 위해선 구성원 각자의 업무량을 파악하고 있어야 한다.이를 기반으로 새로운 일을 맡길 때 상대적으로 빈 시간이 있는 적합한 구성원에게 일을 맡길 수 있다.이 과정을 설명하는 게 필요하다.

당신이 잘할 수 있는 일이고 할 수 있는 여력이 되니까 일을 시키는 것이라고까지만 말하면 아쉽다.그래서 필요한 마지막 셋째는 리더의 지원 사항을 밝히는 것이다.

새로운 일을 받은 직원이‘가뿐합니다’라고 자신있게 말하는 경우는 찾아보기 힘들다.아무리 평소 관심이 있었더라도,템파베이 뉴욕메츠그 일에 투입할 시간이 있더라도 걱정이 생기는 게 당연하다.이를 돕기 위해 필요한 게 리더의 지원 요소다.

거창하지 않아도 괜찮다‘리더인 내가 뭘 도와주면 좋을까요’라고 물어보는 것만으로도 충분하다.그리고 구성원이 필요로 하는 걸 꼭 다 들어줘야 한다는 부담을 갖지 않아도 된다.도와줄 수 있는 건 기꺼이 힘을 보태고 그렇지 못하는 영역은 솔직하게 말해주자.중요한 건 리더가 구성원에게 일을 그냥 던졌다는 인상을 주지 않는 것이다.

기대 효과,이득 설명하기

이 일을 왜 하는지,그리고 내가 적임자라는 것까지도 이해를 했다면 일에 더 몰입하도록 하는 한 가지를 덧붙여 보자‘3요’중 마지막 “왜요?”라는 질문에 대한 답이 필요하다.

조직에서 일을 하는 이유는 명확하다.그것이 조직의 성과 달성에 도움을 주기 때문이다.업무를 줄 때에도 그 결과물이 조직에 어떤 긍정적 영향을 미치는가를 설명해 주는 게 좋다.앞의‘신규 마케팅 아이디어’가 구현되면 회사 이미지가 달라질 수 있고 신규 고객 유입으로 매출이 늘어날 수 있음을 알리는 식이다.

꼭 대외적인 성과만은 아니다.회사 내부적으로 업무 프로세스 개선을 해야 한다면,템파베이 뉴욕메츠이로 인해 다른 동료 혹은 타 부서가 얻게 될 혜택과 긍정적 변화가 뭔지를 알려줄 수도 있다.나의 일이 어떤 결과로 이어질지를 그려주는 게 필요하다.

그런데 이것이 구성원 입장에서는 큰 동기부여가 되지는 않을 수도 있다‘나 자신’에겐 별로 득이 될 게 없다고 여겨서다.그래서 한발 더 나아가 구성원 개인이 얻을 수 있는 혜택을 알려주면 좋다.혜택이라고 해서‘평가’나‘보상’처럼 직접적인 것만 있는 건 아니다.새로운 업무 경험을 통한 성장 기회,조직에서의 평판과 같이 무형의 것들도 있을 수 있다.구성원 관점에서 얻을 수 있는 다양한 것을 고민해 보자.

리더로서‘일 하나 시키는 거 참 힘들다’는 푸념이 들지 모르겠다.그런데 리더의 역할은 일을 시키는 게 아니다.결과를 만들어내야 하는 자리다‘3요’의 질문을 해결해 주는 설명을 통해 구성원이 더 나은 결과물을 만들어낼 수 있다면 그게 리더가 해야 할 일 아닐까?일이 잘되게끔 하는 커뮤니케이션 스킬이 선택이 아닌 필수인 이유다.

김한솔 HSG휴먼솔루션그룹 조직갈등연구소장

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